IK 4.2./. Факторы, влияющие на эффективное управление ™ регионом

Однажды в беседе с корреспондентом газеты «Аргументы и Факты» крупный американский специалист по управлению Сти­вен Райсмит сказал о нашей стране: «Главная проблема — нау­чить менеджеров, руководителей, как управлять по-новому. ...ни­кто не учит управленцев, как принимать решение самостоятель­но, независимо от центра. Их просят делать то, чему их не Научили ...без существенной переподготовки управленцы обрече­ны на неудачу».

172 Модуль 4. Эффективное региональное управление

Новая философия менеджмента ставит во главу угла его со­гласие, а не отношения господства и подчинения. Смысл поня­тия руководства претерпел существенные изменения. Если преж­де руководство полагалось на администрирование (другими сло­вами — на силу власти и распоряжения), то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под на­чалом руководителя.

В современной управленческой культуре власть не отделена от человека. Отношения жесткого подчинения уходят в прошлое. Вот почему сегодня очень важно понимание сути руководства. Если раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей, то сего­дня этого делать уже нельзя, поскольку условия, в которых дей­ствуют руководители, значительно изменились.

Сегодняшний руководитель региона — это первое лицо регио­на. Кроме того, важное значение в эффективной работе региона имеет его высшее руководство. К нему, как правило, в регионе относятся глава администрации, заместители главы администра­ции, руководители ведущих департаментов и управлений.

Главу администрации и его заместителей зачастую называют командой высшего руководства региона, а руководителей веду­щих департаментов и управлений и заместителей главы админи­страции — командой ключевого персонала. Глава администра­ции, команда высшего руководства и команда ключевого персо­нала образуют в администрации иерархию высшего руководства. Роль и эффективность каждого звена в цепочке названных струк­турных образований разная и зависит от таких факторов, как:

• стиль управления главы администрации региона;

• тип организационной структуры управления;

• личностные и профессиональные качества членов команды ключевого персонала.

Безусловно, ключевую позицию в этом списке занимает глава администрации. Чем более он профессионален, тем более силь­ных заместителей и руководителей ведущих подразделений он подбирает. Степень активности участия команды ключевого пер­сонала в принятии жизненно важных для региона стратегических решений зависит от умения и желания первого руководителя (главы администрации) делегировать им часть своих полномочий и создать из формальной команды ключевого персонала команду единомышленников, отождествляющих свои личные цели с об­щими целями региона, а себя — с регионом. Такой процесс эф­фективен при преобладании у первого руководителя коллегиаль-

4.2. Направления повышения эффективности управления 173

ного стиля с делегированием полномочий. При авторитарном стиле большую часть важнейших решений первый руководитель принимает единолично, зачастую даже не информируя членов команды высшего руководства и ключевого персонала. Им отво­дится лишь роль исполнителей уже принятых решений. В этом случае высшее руководство отождествляется с первым руководи­телем.

На тип организационной структуры управления регионом главное влияние оказывают факторы внешней среды и регио­нальные особенности, которые в свою очередь объективно влия­ют на роль в управлении каждого из уровней высшего руково­дства. Стабильное положение региона и линейно-функциональ­ный тип структуры предполагают преобладание у команды ключевого персонала в большей мере исполнительских функций. И наоборот, эффективность управления в дивизиональной струк­туре повышается с ростом активности команды ключевого персо­нала при принятии управленческих решений.

И наконец, роль команды ключевого персонала зависит от то­го, какие личности в нее входят. Высокий профессионализм и авторитет членов команды подталкивают первого руководителя к активному сотрудничеству с ними, а следовательно, к более ком­петентному принятию стратегических решений и более мотиви­рованной реализации.

В мировой практике управления существует общая тенденция повышения роли команды ключевого персонала. При этом уме­ние подобрать такую команду профессионалов и включить ее в процесс обоснования и принятия важнейших решений зачастую становится главным при назначении или выборе человека на Должность первого руководителя. В этом случае на должность первого руководителя подбирается человек, который сочетает в себе формального (по должности) и неформального (по автори­тету) лидера в команде ключевого персонала. Регионы, имеющие таких лидеров, более конкурентоспособны за счет включения че­ловеческого фактора в процесс управления и развития региона. Это также проявляется в более сильной стратегии развития ре­гиона, а самое главное — в эффективном проведении в жизнь Управленческих решений.

Для эффективной работы команды высшего руководства не­обходимо придерживаться следующих правил:

Правило первое. Каждый член команды, несущий ответствен­ность за определенную сферу, обладает в ней решающим голо­сом. Каждый член говорит от имени всей команды. Подчинен-

174 Модуль 4. Эффективное региональное управление

4.2. Направления повышения эффективности управления

ные не могут апеллировать по поводу решения одного члена ру. ководства к другому члену команды.

Правило второе. Никто из членов команды не принимает ре­шений в делах, за которые он не несет главной ответственности. При появлении такого вопроса необходимо переадресовать его к ответственному за его решение.

Правило третье. Члены команды за пределами ее состава не должны высказываться о своих коллегах.

Правило четвертое. Руководитель команды должен быть не хозяином, не начальником, а коллегой, лидером. В момент кри­зисных ситуаций он принимает ответственность на себя.

Правило пятое. Некоторые решения, касающиеся выбора стратегии и тактики развития, крупных инвестиций проектов, ключевых кадровых перестановок, должны приниматься коллек­тивно или, по крайней мере, тщательно обсуждаться.

Правило шестое. Все члены команды несут равную ответст­венность при принятии решения коллегиально.

Одним из путей повышения эффективности регионального управления является делегирование полномочий. В данном слу­чае под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого-либо из сво­их подчиненных. В практике регионального управления считает­ся, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует.

Делегировать значит:

• преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их ре­шение сотрудникам;

• умело передавать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт наиболее необходимы для выполнения поставленных за­дач;

• убедительно разъяснить сотруднику его обязанности, выте­кающие из определенного для него задания;

• систематически контролировать работу подчиненных.

При делегировании необходимо выполнять ряд требований: оно должно производиться с учетом способностей сотрудников; выступать как форма поощрения растущей компетентности; спо­собствовать активизации знаний и умений сотрудников, их твор­ческого потенциала.

При этом важно осуществлять контроль, базируясь:

• на проверке конечных результатов работы сотрудников;

• на контроле важных промежуточных пунктов, когда конеч­ный результат отдален, но при этом необходимо быть уверенным в правильности продвижения вперед;

• на периодическом отчете о работе над порученными проек­
тами.

Эффективность делегирования полномочий зависит от:

а) умения и желания руководителя делегировать свои полно­
мочия;

б) желания подчиненных взять на себя ответственность.

В связи с этим менеджеру необходимо знать и причины неэф­фективного делегирования полномочия, к которым можно отне­сти:

• нежелание руководителя делегировать полномочия, как следствие заблуждение — «я это сам сделаю лучше»;

• неразвитость способности руководить подчиненными;

• отсутствие доверия к подчиненным;

• боязнь риска;

• отсутствие выборочного контроля для предупреждения ру­ководства о возможной опасности.

В то же время и подчиненные иногда не желают брать на се­бя ответственность, но чаще всего по другим причинам, напри­мер: проще спросить руководителя администрации, что делать, чем самому решить проблему; боязнь критики за ошибки; не владение информацией и отсутствие ресурсов; загруженность те­кущей работой; отсутствие уверенности в себе; отсутствие моти­вации.

Для того чтобы добиться эффективности регионального управления с передачей ответственности, глава администрации должен:

• заботиться о том, чтобы его подчиненные обладали высокой квалификацией и деловой инициативой и соответствовали дан­ному стилю руководства;

• предоставить им самостоятельность в принятии решений;

• регулярно информировать своих сотрудников о продвиже­нии к цели и решении задач в регионе;

• при освобождении должности определить, есть ли среди со­трудников администрации специалист, который может занять ее;

• обеспечивать сотрудничество различных сфер хозяйствен­ной деятельности в регионе.

4.2.2. Повышение эффективности управления

внешнеэкономической деятельностью региона

Оздоровление национальной экономики как страны в целом, ^так и субъектов РФ во многом определяется состоянием внешне­экономической деятельности России, в том числе особенно при-

Модуль 4. Эффективное региональное управление

4.2. Направления повышения эффективности управления

граничных регионов, располагающих значительным внешнетор­говым потенциалом, а именно:

• выгодным географическим положением;

• наличием квалифицированной рабочей силы;

• относительно развитая инфраструктурой;

• высоким научным потенциалом.

Во внешней торговле, особенно приграничных регионов, на­блюдается следующая тенденция: сохранение значительных объ­емов экспорта и импорта; резкое падение объема торговли в 1993 г., причиной которого явились негативные последствия раз­рыва прямых экономических связей с ближним зарубежьем; ста­билизация объема внешней торговли в 1994 г. и существенный его прирост начиная с 1995 г.

Основными причинами тому являются:

• продолжение роста себестоимости продукции, делающей ее неконкурентоспособной на мировых рынках;

• постоянное повышение стоимости национальной валюты в условиях продолжающейся внутренней инфляции;

• прозрачность границ в рамках таможенного союза СНГ;

• неразвитость законодательства.

В 1998 г. произошло снижение экспорта на 6795,0 млн долл. и на 545,0 млн долл. импорта по сравнению с 1995 г. Последующие годы экспорт имел тенденцию к увеличению, за исключением 2001 г. — снижение составило 4169 млн долл. Импорт значитель­но снизился в 1999 г. по сравнению с 1998 г. на 14556 млн доля, а в 2004 г. имел тенденцию роста до 17394,0 млн долл.

Описанная тенденция внешней торговли относится к странам дальнего зарубежья. Со странами СНГ произошли аналогичные изменения, но в других цифровых показателях. Что касается внешней торговли по регионам России, то ее объемы с 2000 по 2004 г. по федеральным округам отражены в таблице.

В 2004 г. в общем объеме экспорта товаров России на долю Нидерландов приходилось 8,4%, Германии — 7,3, Италии — 6,7, Беларуси — 6,2, Украины — 5,9, Китая — 5,6, Швейцарии — 4,3, Турции — 4,1, США — 3,6, Финляндии — 3,2, Великобритании и Польши по 3,1%.

С импортом ситуация в 2004 г. выглядит следующим образом: преобладали поставки из Германии — 14%, Беларуси — 8,6, Ук­раины — 8,1, Китая — 6,3, Японии — 5,2, Казахстана — 4,6, Ита­лии и США — по 4,2, Франции — 4,1 и Финляндии — 3,1%.

Внешняя торговля по федеральным округам РФ

Из регионов наилучшие показатели по экспорту со странами дальнего зарубежья имеют: Липецкая и Московская области, г. Москва, Республика Коми, Вологодская и Ленинградская об­ласти, г. Санкт-Петербург, Краснодарский край, Республика Та­тарстан, Тульская, Вологодская, Мурманская, Волгоградская, Ростовская, Оренбургская, Пермская, Самарская, Свердловская, Иркутская, Кемеровская, Тюменская, Челябинская и Омская области, Республика Саха, Хабаровский край, в которых он со­ставлял в 2004 г. свыше 1030 млн долл. Наивысший показа­тель — в г. Москве — 49314,3 млн долл. и Тюменской области — 21685,7 млн долл.

По экспорту со странами ближнего зарубежья лучшие показа­тели имеют Московская область, г. Москва, Калининградская и Ленинградская области, г. Санкт-Петербург, Краснодарский край, Нижегородская и Самарская области, Красноярский и Приморский края. Наивысший показатель в 2004 г. был у Моск­вы — 15129, 5 млн долл., Московской области — 4764,4 млн долл., Калининградской, Нижегородской, Самарской, Свердловской, Тюменской областей, Красноярского и Приморского краев.

Для повышения эффективности управления внешнеэкономи­ческой деятельностью региона целесообразно осуществить ряд Мероприятий по ее совершенствованию. К основным из них Можно отнести:

• более активное привлечение внешних капиталов путем ус­корения акционирования предприятий;

Модуль 4. Эффективное региональное управление

4.2. Направления повышения эффективности управления

• разработку, с учетом географического положения региона,
пакета долгосрочных проектов, финансируемых международны­
ми организациями в таких отраслях, как транспорт, телекомму­
никации, энергетика, а также образование и здравоохранение;

• проведение мероприятий, направленных на создание допол­
нительных рабочих мест;

• разработку программы приоритетных направлений научно-технического сотрудничества с зарубежными фирмами и научно-техническими центрами;

• определение уровня конкурентоспособности производимой в регионе продукции, а также мер по ее выводу на мировой ры­нок;

• создание регионального информационного центра внешне­экономической деятельности для рекламирования продукции ре­гиона за его границами; информирования потенциальных полу­чателей иностранных инвестиций о существующих зарубежных источниках финансирования проектов и для проведения между­народных выставок производимых товаров;

• стимулирование открытия в регионе отделений ведущих за­рубежных банков для реализации ими активной коммерческой политики;

• открытие представительств предприятий в государствах, ко­торые являются основными потребителями экспортируемой ре­гионом продукции;

• изучение вопросов изменения законодательств стран — партнеров по вопросам внешнеэкономической деятельности.

Таким образом, практическая реализация вышеперечислен­ных и других мероприятий позволит повысить не только управ­ление, но и внешнеэкономическую деятельность региона. Сред­ства, полученные в результате экспортно-импортных операций, должны использоваться на модернизацию производства, закупку новых технологий, необходимых товаров и совершенствование управления регионом.

4.2.3. Государственные закупки как стимулирующий фактор повышения эффективности регионального управления

В государствах с переходной экономикой доля государствен­ных закупок в национальном бюджете достигает 50%. Столь зна­чительные объемы государственных закупок делают задачу обес­печения их эффективности первостепенной важности. Мировой опыт показывает, что основным путем ее решения является орга­низация государственных закупок на основе свободной конку-

ренции. Достойной альтернативы прозрачному и конкурентному процессу размещения государственных заказов нет, ибо его за­крытость и субъективизм порождают коррупцию, ведут к нера­циональному расходованию бюджетных средств.

Конкурентная система закупок является атрибутом рыночной экономики и развивается вместе с ней. Цивилизованные формы государственных закупок стимулируют экономическое развитие региона и страны в целом, а также и ее продвижение на пути к рынку. Если регион получает дополнительные ресурсы от повы­шения эффективности закупок, коммерческие структуры, имея возможность добиться получения контракта в условиях честной конкуренции, имеют дополнительный импульс к саморазвитию.

В этих условиях значительно повышается ответственность го­сударственных региональных структур за создание правовой сфе­ры, в которой государственные закупки производятся открыто, эффективно, экономично, а государственные служащие несут персональную ответственность за свои действия.

Основным способом закупок для государственных нужд со­гласно Указу Президента РФ от 8 апреля 1997 г. № 305 является система проведения конкурсных торгов по закупке товаров, ра­бот и услуг для государственных нужд. Введение данной системы позволяет решать следующие задачи:

• рационально расходовать государственные финансовые ре­сурсы (мировой опыт — от 10 до 25%, в России — от 9 до 14%);

• влиять на процесс ценообразования; конкуренция постав­щиков за получение государственного заказа на поставку това­ров и выполнение услуг приводит в конечном счете к снижению цен;

• сделать процедуру расходования бюджетных средств макси­мально гласной и открытой, т. е. процесс размещения государст­венных заказов перестает быть привилегией конкретных чинов­ников в центре и на местах;

• создать посредством высокого уровня конкурсных требова­ний конкурентную среду, необходимую для развития предприни­мательской инициативы.

Управление государственными закупками основывается на определенных принципах, отображенных на рис. 4.2.

Открытость (гласность) заключается в том, что все этапы проведения конкурсных торгов, начиная с установления условий их проведения до объявления победителей, осуществляются пуб­лично, и каждый участник имеет возможность с ними ознако­миться.

Равноправие (справедливость) означает равные условия для проведения торгов, а также одинаковые принципы, критерии и порядок определения победителей.

Согласно принципу экономичности затраты на проведение торгов должны быть минимальными.

Принцип эффективности нацеливает на максимальный ко­нечный результат проведения конкурсов, в результате которых должны быть осуществлены закупки требуемых ресурсов с мак­симальной экономической выгодой для покупателя.

Принцип ответственности содержательно означает, что уполномоченные лица заказчика отвечают за все пункты кон­тракта, который они заключили, и никто не может оказать дав­ление, чтобы уполномоченные лица нарушили условия кон­тракта.

Уникальность заключается втом, что каждый конкурс по-сво­ему своеобразен, имеет особенности и к его проведению следует подходить творчески.

Для проведения конкурса создаются органы управления им. Наиболее распространенная схема управления отражена на рис. 4.3.

Просмотров: 1240

Вернуться в категорию: Животные