рус | укр

Главная

Контакты

Навигация:
Арсенал
Болезни
Витамины
Вода
Вредители
Декор
Другое
Животные
Защита
Комнатные растения
Кулинария
Мода
Народная медицина
Огород
Полесадник
Почва
Растения
Садоводство
Строительство
Теплицы
Термины
Участок
Фото и дизайн
Хранение урожая









Управління зовнішніми стейкхолдерами. Організації використовують два основні методи при визначенні відносин з зовнішніми стейкхолдерами.

Організації використовують два основні методи при визначенні відносин з зовнішніми стейкхолдерами.

Перший метод заключається у встановленні партнерських зв`язків з стейкхолдерами. Метод партнерства не новий. Новим є його використання все частіше.

Другий метод являє собою спробу захисту організації від невизначеності навколишнього середовища використовуючі прийоми призначені для стабілізації і прогнозування впливу на навколишне середовище та фактично для разширення його меж.

Такі традиційні методи управління стейкхолдерами, як маркетингові дослідження, створення спеціальних відділень, контролюючих окремі сегменти навколишнього середовища (наприклад, дотримання законів, залучення на роботу), зусилля по забезпеченню погоджувальних процедур, реклама і зв`ки фікми з суспільністю.

Розглянемо особливості управління такими стейкхолдерами, як покупці, постачальники, конкуренти, державні заклади і організації, органи муніципального управління, суспільні організації, профспілки і фінансові посередники.

Покупці. Стратегія і тактика роботи з покупціми включає в себе сумісні засідання для виявлення рушійних сил зміни бізнеса, обопільні зусилля по розробці продукції і ринку, збільшенню комунікаційних зв`язків, використання загальних площ і сумісні програми навчання та обслуговування.

Постачальники. Фірми залучають стратегічно важливих постачальників до процесу розробки продукції і виробництва.

Конкуренти. Конкуренти є складною проблемою, але конкуренти з`єднують зусилля для бородьби з угрозою появи інноваційних продуктів третьої сторони, для успішного проходження життєвих циклів і для стрибка вперед на основі нових технологій. Конкуруючі організації формують союзи для прискорення технологічного прогресу та розробки нової продукції, для вихода на нові або закордонні ринки, для пошуку широкого круга нових можливостей. Іноді співробітництво визначається необхідністю вироботки загальних стандартів, створення загальної системи сервісного обслуговування і т. п.

Державні заклади і організації. Корпорації і урядові органи мають багато спільних цілей, серед яких створення сприятливих умов для міжнародної торгівлі, стабільних ринкових умов, стримання інфляції, виробництва необхідних товарів та послуг.

Органи муніципального управління. Добрі відносини з місцевою владою і муніципальними організаціями можуть привести до вигідного для організації місцевого регулювання або зниження налогів.

Суспільні організації. Співробітництво з такими стейкхолдерами необхідно компаніям для формування позитивного образу цілей і методів їх досягнення в очах суспільства, що може впливати на успіх комерційних проектів компанії.

Профспілки. Вони можуть бути впливовими при затвердженні програм стратегічного розвитку, тому їх необхідно зацікавити в успіху організації в довгостроковій перспективі.

Фінансові посередники – це сукупність великої кількості організацій, котрі включають банки, юридичні контори, брокерські фірми, консультантів по капіталовкладенням, пінсійні фонди, компанії з взаємними фондами, а також інші організації котрі можуть бути зацікавлені в інвестуванні засобів в фірму.

Внутрішні стейкхолдери включають менеджерів, службовців, власників і раду директорів правління , де представлені менеджери і власники.Один із найзначніших стейкхолдерів – керуючий вищого рангу (СЕО)

Відокремлюють чотири стилі управлінняв залежності від ситуаційних факторів і особистих якостей людини :

- командний -формулювання стратегічих завдань і керівництво діями, спрямованими на виконання стратегічних рішень;

- інноваційний– формулювання стратегічних завдань і планування змін у стуктурі персоналі, інформаційній системі і адміністрації, необхідні для їх втілення у життя;

- партнерський– колективне узгодження рішення і відповідальність кожного учасника дій за реалізацію стратегії у своїй галузі відповідальності;

- культурний– після розробки стратегії керівництво так діє на оргструктуру, щоб усі члени організації приймали рішення сумісно з керівництвом. Культура викликає у членів організації почуття єдності цілей і дій.

Роль лідера полягає у тому, щоб використовувати творчий потенціал людини таким чином, щоб організація в цілому постійно удосконалювалась. З цієї точки зору у керівника є чотири головні обов’язки. Він повинен :

- створювати чи проектувати організаційні цілі, бачення і основні цінності;

- спостерігати за впровадженням політики, стратегії, структури, передачі інформації, бачення і основних цінностей в ділові рішення;

- займатися створенням середовища для органазаційного навчання, працюючи у якості вчителя і помічника;

- встановлювати напрямок і мету та створюють управлінські системи, які координують рішення і дії підлеглих.

Якщо процес самонавчання розвивається успішно, члени організації починають розуміти, що організація – це мережа людей і дій. Крім того, таке самонавчання вимагає, щоб службовці фокусували свою роботу на творчих аспектах поведінки, які у більшій мірі сумісні зі стратегією, ніж з реакцією на конкретні проблеми.

Для проведення змін кожен стратег має два базових варіанта: представити ситуацію так, що всі учасники змін погоджуються з його бажанням, і намагатися змінити думку людей настільки, щоб вони самі вважали і робили так, як він вважає, тобто він використовує у якості ресурса особисту владу або волю і прагне впливати на людей. У зв’язку з цим може бути виділено чотири загальних тактичних прийоми :

1. Спонукання.Вимагає здібність контролювати ситуацію , а результат сприймається як корисним для інших учасників змін.

2. Примушення.. Ситуація контролюється, але результат сприймається у негативній формі, тому застосовуються різні форми примушення: загроза звільнення, відміна привілеїв тощо.

3. Переконання. Представлення користі відповідним чином від дій. Це і обіцянка винагороди, просунення по службі, інших гарантій чи повноважень та відповідальність.

4. Зобов’язання.Переконання людей діяти певним чином з урахуванням зобов’язань: отримання людьми привілеїв, дані обіцянки, закликання до традицій тощо.

Коли умови середовища складні і невизначенні, стейкхолдери створюють сіті взаємозв`язків. Цей процес є бриджингом або стратегічним партнерством. Воно може реалізовуватися в різних формах, як сумісне ведення бізнеса с постійними покупцями продукції, різні форми співпраці з конкурентами, створення сумістних підприємств при реалізації інтернаціональних стратегій.

Різні інтереси стейкхолдерів породжують умови для конфлікта їх інтересів в умовах обмежених організаційних ресурсів, необхідних для задоволення їх потреб.

Для досягнення згоди між стейкхолдерами необхідно дотримуватись порад запропонованих И. Минтоффом (1984).

Змінюйте рішення групи впливу за рахунок:

- переконань членів групи впливу, закликаючи їх до разуму;

- формування потрібної групи впливу;

- участь членів групи впливу в обговоренні та досягненні згоди з основних питань;

- знаходження взаєморозуміння за рахунок економічного обміну.

Боротися з групою впливу за рахунок:

- нанесення урона групі впливу;

- формування коаліції з другими групами впливу.

Змінюйте пункти вимог групи впливу за рахунок співробітництва.

В індивідуальних приватних підприємствах власник і головний менеджер – одна й та сама людина. Тому ніякого конфлікту інтересів виникнути не може. Це також має місце в приватних компаніях, де власники самі управляють своїми фірмами . тим не меньш, як тільки власність відокремлюється від управління, з`являється небезпека зіткнення інтересів. В цьому випадку головний менеджер стає агентом власника фірми, т.е. його уповноважують діяти в інтересах власника.

Окремі стейкхолдери мають цілий набір засобів впливу на організацію. Зазвичай стейкхолдери мають три можливих варіанта дій:

- можуть залишатися в ділі і, як від них і очікується, внести свій вклад, щоб впоратися зі стратегічними змінами;

- можуть піти, якщо важають себе не здібними значно вплинути на стратегічні зміни;

- можуть залишитись та робити спроби змінити систему, використовуючи своє впливове положення для досягнення необхідної їм стратегічної зміни.

Г. Єллисон (1981) підкреслює, що ступінь впливу стейкхолдерів на стратегічні зміни залежить від сполучення:

- демонстованої ними влади;

- бажання стейкхолдерів бути почутими та досягти поставленої мети;

- політичної майстерності.

Зазвичай стратигічні зміни сильно впливають на стейкхолдерів.

Акціонери, банкіри, топ-менеджери, службовці та покупці – всі вони можуть піддатися впливу стратегічних змін, і їх відносна влада і вплив можуть стати важливими.

Влада визначає, в якому ступіні окремі індивіди або групи впливають, можуть примушувати або переконувати інших дотримуватися конкретного напрямку дій.

Владу необхідно відрізняти від повноважень, існує чотири суттевих відмінності.

Відмінності влади від повноважень.

Влада Повноваження
Діє в багатьох напрямках Діє в вертикальному напрямку, вниз по підлеглим
Може не прийматися тими, до кого вона застосовується Зазвичай сприймається підлеглими
Виходить з багатьох джерел Передається конкретним ролям або посадам в організації
Більш складна для виявлення і віднесення до аби-якої категорії Можуть бути визначенні із схеми організації

Просмотров: 408

Вернуться в категорию: Строительство

© 2013-2022 cozyhomestead.ru - При использовании материала "Удобная усадьба", должна быть "живая" ссылка на cozyhomestead.ru.